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胜利油田创新管理注重效率效益_[新闻new]

发布时间:2021-09-10 17:04:10 阅读: 来源:热缩套厂家

胜利油田创新管理 注重效率效益

胜利油田要率先发展,就要提升整体运行效率和经济效益,而要提升整体运行效率和经济效益,深化改革管理则是重要方式。

管理永无止境。管理局党委扩大会议之后,油田各单位围绕深化改革管理,纷纷表示将不断增强效益意识和创新意识,促进管理再创新、再提升。

基础管理再夯实

基础不牢,地动山摇。只有坚实的基础作保证,才能在发展之路上更稳更从容。连日来,油田各单位纷纷结合各自实际,在基础管理上下工夫。

不同油藏类型有不同的建设模式。作为油田第一家产量上百万吨的油公司,东胜公司通过完善注采工艺、控制含水上升、深化单元目标化管理等方式,夯实老区稳产基础,同时大力开展技术创新,加快新工艺、新技术的攻关,继续发挥攻关技术在难动用油藏的作用。

已经连续14年上产的河口厂,突出“把水量当油量来抓”的理念,按照“平面调整、系统配套、源头改善、沿程治理”的思路,开展新老区注水一体化管理,在注水新区结合油藏特点进行“同采同注”、“先注后采”的注水方式,提升开发效果。海洋厂将提速老区调整进度,加快已调整区剩余25口井配套工作量实施,优化西北区调整方案,完善注采对应关系,优快实施埕北256、埕北斜601、桩海10潜山、埕北22F和埕岛主体西北区产能建设,为海上上产提供有力保障。

加快推进工业化与信息化深度融合,实施生产流程、物资管理、电网等智能化改造,加快“智慧油田”建设进程。对此,鲁明公司以“信息化管理提升年”活动为载体,依靠科技创新提升复杂低品位油藏勘探开发核心竞争力。同时,他们抓住桩23“四化”示范区和“高青国家示范区”建设的重要契机,全面推进“智能油田”建设。

制度是执行的保障,管理的根本。作为工程保障单位,井下作业公司将建立系统规范的标准化制度体系,完善对公司机关人员的考核指标,推行机关工作目标与基层的连带考核制度,进一步提升机关人员的工作质量和工作效率。

精细管理再提升

精细管理是企业发展的永恒课题,管理的精细程度,决定了发展质量的好坏。油田各单位将提升精细化管理水平作为发展的重要支撑,力求通过加强一体化管理、成本管理等方式来提升发展水平。

成本管理要树立一切成本可控的理念。作为50年的老厂,胜采厂将以开发作战室为核心,注重开发、生产、经营一体化,注重统筹优化和综合平衡,实现“量价匹配”。继续推行作业成本零预算,发挥一体化决策和前线专家小组的作用,继续完善整体搬家、快速修井、误工控制等措施,力争使措施有效率提高到75%以上。

投资管理更要注重投资回报。作为地面工程单位,胜建集团转变“大活小活都揽”的市场观念,科学统筹任务承揽总量与质量的关系和“队伍有活干”与项目高收益的关系,着力加大高效市场、规模以上项目的开发承揽力度。坚持做到无计划的项目不投标,低效益的项目不承揽,预付款不到位的项目不施工,资信低的业主不合作,有效规避项目承揽风险。与此同时,他们持续抓好以《胜建集团项目管理规定》为主线的项目流程化管理,严格贯彻执行、监督评价和考核奖惩,增强对项目运行全过程的控制能力。

供水公司也将依托精细管理,大力推进降漏增收工作。他们深化管网分段、用户分片承包,完善计量措施,承包到人,加强考核,激发干劲,防止水量漏损率和产销差率反弹。与此同时,依托精细管理继续强化水源保护,抓好水质提升体系建设。

资源配置再高效

在人力资源管理方面,一方面人员总量居高不下,另一方面结构性缺员矛盾依然存在。如今,提高劳动生产率这一词汇,已不仅是油田率先发展的需要,更是关系到广大员工福利的一项民生工程。

改造传统生产和管理流程,优化劳动用工、压减管理层级,从而提高生产效率和劳动生产率,油田各单位纷纷探索劳动率提升的途径。胜利发电厂全面推行职工劳动业绩量化、指标业绩量化为内容的工时制,建立“人力资源信息平台”和“业务项目信息平台”两个平台,定期发布劳动力余缺信息和内外检修施工项目信息,实行内部竞标、单项运作,劳务费立清立结,激励职工靠劳动付出得实惠、增收入。

胜南社区在继续巩固“跳起来摘桃子”的经营承包机制的基础上,突出人均劳动生产率这一中心,通过人力资源优化、组织机构整合、推进一体化管理等手段,全面提高管理效率、经营效益、服务收益,使社区人均劳动生产率整体上大幅提高。

优化资源配置,用最少的人创造最大的效益。胜建集团加强人力资源顶层机制设计,利用项目人员动态管理、转岗使用、内部劳务输出等多种灵活配置机制,创新劳动组织形式,促进人力资源有序流动、高效使用。同时,他们还将发挥好薪酬的激励和约束作用,多形式探索人工替代方式,加快由劳动密集型向技术密集型转变。

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